De Manager Finance & Control
Maximaliseer de voordelen van digitale transformatie in de supply chain
Hoewel de rol van de Manager Finance & Control niet nieuw is, wenden Elektrotechnische Groothandels zich steeds meer tot hun Manager Finance & Control om een sturende rol te spelen in de digitale transformatie van hun supply chains en daarmee aanzienlijke voordelen te behalen. Zeker nu we leren omgaan met handelsbeperkingen, zoals de huidige COVID-pandemie en Brexit.
Als dit een rol is die momenteel niet in uw organisatie aanwezig is, dan is het zeker een rol die u liever op dit moment zou moeten introduceren. Als dit niet het geval is, loopt uw supply chain het risico achterop te raken. Als u er momenteel een in huis heeft, hoe kunt u deze dan ondersteunen om voordelen voor uw bedrijf te bespoedigen?
Deze blog gaat in op de rol van de Manager Finance & Control in de Elektrotechnische Groothandel sector; wat zijn de belangrijkste KPI’s om hun impact te meten en hoe ze leiders kunnen zijn in de digitale transformatie van de supply chain.
Hoe beïnvloedt een Manager Finance & Control de bedrijfsprestaties?
Voor degenen die het niet weten: de Manager Finance & Control geeft sturing aan de crediteuren- en de debiteurenadministratie. Traditioneel worden deze twee afdelingen volledig gescheiden aangestuurd met verschillende en soms tegenstrijdige doelen en doelstellingen.
Het is niet ongebruikelijk dat deze AP- en AR-afdelingen afzonderlijke processen en afzonderlijke systemen hebben, wat de kosten hiervoor onnodig kan verhogen. In het geval waarin handelspartners zowel klanten als leveranciers zijn, kan een dergelijke scheiding een negatieve invloed hebben op de kwaliteit van de dienstverlening die zij ontvangen.
Alleen door deze twee afdelingen samen te brengen en processen en systemen onder één leider te consolideren, kan een Elektrotechnische Groothandel de financiële prestaties van zijn supply chain echt optimaliseren.
De Manager Finance & Control houdt toezicht op zowel AP als AR en kan optreden als veranderingsmanager, door vereisten zoals cashflow en maatschappelijk verantwoord ondernemen in evenwicht te brengen, risico’s te beperken en ervoor te zorgen dat de financiële prestaties van de supply chain positief bijdragen aan de algemene bedrijfsdoelen en -doelstellingen.
Welke KPI’s meten hun prestaties het beste?
Als u eenmaal uw Manager Finance & Control ter plaatse heeft, hoe meet u dan het beste de impact die ze hebben? Er zijn de voor de hand liggende KPI’s, zoals Days Sales Outstanding (DSO), AR Turnover ratio (ART), cashflow en het bedrag aan oninbare vorderingen. Deze zijn echter voornamelijk gericht op het verkrijgen van geld van klanten in het bedrijf en niet op het verkrijgen van de voorraad in het bedrijf die nodig is om producten aan diezelfde klanten te kunnen leveren. Vaak zijn ze ook “achterblijvende” en niet “leidende” indicatoren.
Steeds meer Elektrotechnische Groothandels besteden meer aandacht aan leveranciersrelaties, vaak als onderdeel van hun doelstellingen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bijvoorbeeld door u aan te melden voor een initiatief zoals de Prompt Payment Code in het UK. (www.promptpaymentcode.org.uk) Het verbeteren van relaties met leveranciers levert aanzienlijke voordelen op, vooral op cruciale momenten, bijvoorbeeld door de voorraad veilig te stellen die nodig is om aan klanten te kunnen verkopen en deze te behouden.
Om de prestaties van Manager Finance & Control en de impact die ze hebben op het bedrijf zo goed mogelijk te meten, is het noodzakelijk om verder te gaan dan de traditionele financiële KPI’s. Organisaties die de meeste waarde uit hun Manager Finance & Control halen, voegen ‘digitale’ KPI’s toe aan de prestatiemeting van hun supply chain. Het elimineren van handmatige activiteiten is een essentieel onderdeel van het transformeren van supply chains, maar het moet gebeuren op een manier en met doelstellingen die digitale KPI’s afstemmen op financiële KPI’s.
Hoe kunnen ze leiden tot bedrijfsveranderingen?
De Manager Finance & Control leidt de digitale transformatie van de supply chain door de juiste balans te creëren tussen financiële en digitale KPI’s in de AP- en AR-functies, en deze af te stemmen op de volledige set bedrijfsdoelen en -doelstellingen.
Om dit te kunnen doen, is een focus op best-practice bedrijfsprocessen en best-practice procesautomatisering vereist. Het belangrijkste, maar subtiele punt van deze verklaring is het feit dat het verwijst naar best-practices voor zowel bedrijfsprocessen als procesautomatisering.
De reden dat veel digitale transformatieprojecten in de supply chain niet alle mogelijke voordelen opleveren, is meestal het feit dat de geïntroduceerde automatisering niet een best practise is. De belangrijkste reden hiervoor is dat de verkeerde digitale KPI’s worden ingevoerd om procesautomatisering te meten, waardoor de inspanningen op de verkeerde plaats worden gericht.
Digitale KPI’s in de supply chain kunnen contra-intuïtief en daarom contraproductief zijn. Als u bijvoorbeeld de waarde van digitaal verwerkte facturen meet, heeft u mogelijk een hoog percentage wat betreft waarde, maar dit zal de aandacht afleiden van de staart van facturen, waar het volume en de handmatige inspanning veel groter is. Door te focussen op automatisering van de best practices met de juiste digitale KPI’s, zullen de voordelen die kunnen worden behaald, worden gemaximaliseerd.
Door een visie te creëren die de crediteuren- en debiteurenadministratie combineert met best-practice-processen, best-practice-automatisering en best-practice-KPI’s die zijn afgestemd op de bredere bedrijfsstrategie, kan de Manager Finance & Control sturen op duurzame groei door bedrijfsverandering en zo de bedrijfsprestaties te maximaliseren.